La resistencia colectiva al cambio

Negociación

Artículo 4/6

El pacto con la realidad

Superada la tormenta de la ira, el cambio comienza a ser aceptado, aunque de manera parcial y condicional. Este es el momento de la negociación, la tercera fase del duelo. Aquí, individuos, organizaciones y sociedades intentan establecer un pacto con la realidad, buscando minimizar las pérdidas y aferrarse a lo que aún consideran salvable. Es un estado de transición, donde se exploran alternativas, se aceptan compromisos y se buscan soluciones intermedias que hagan el cambio menos doloroso.

En las organizaciones, la negociación se manifiesta en forma de ajustes a las propuestas iniciales de transformación. Los empleados y mandos medios, que antes se resistían con vehemencia, ahora buscan negociar los términos: aceptar la transformación, pero con ciertas condiciones.

Surgen las clásicas preguntas: “¿Podemos hacer esta reestructuración, pero manteniendo a este equipo?”, “Si aceptamos la digitalización, ¿podemos conservar estos procesos tradicionales?”. Esta fase, aunque parece constructiva, puede ser una trampa si se interpreta como un acuerdo definitivo y no como una transición hacia la aceptación real del cambio.

El agente que sigue teniendo el mando es el miedo. Miedo a lo desconocido. Un miedo que se alimente por dos vías:
1.- Los prejuicios
2.- El síndrome del impostor.

Nos detendremos un momento en explicarlo.

El síndrome del impostor es una autopercepción en la que una persona siente que no merece sus logros y teme ser «descubierta» como un fraude. Vinculado a la resistencia al cambio, este síndrome bloquea la autoconfianza y refuerza el miedo a enfrentar nuevas responsabilidades o asumir roles distintos. Cuando las personas se sienten inadecuadas, se aferran a la zona de confort para evitar exponerse a posibles fracasos.

Esto dificulta el avance en situaciones de cambio, ya que la inseguridad interna refuerza la resistencia externa, creando un ciclo donde el potencial de crecimiento queda relegado por el temor al juicio y al error.

Las empresas que no logran atravesar la etapa de negociación suelen quedarse atrapadas en un limbo de reformas a medias. Implementan cambios superficiales para tranquilizar a sus críticos, pero dejan intactos los problemas estructurales que originaron la crisis. Se hacen concesiones que permiten la ilusión de control, pero que no abordan las verdaderas necesidades de transformación. El peligro de la negociación es creer que se ha avanzado cuando, en realidad, solo se está posponiendo la aceptación plena del cambio.

En el ámbito social, la negociación adopta la forma de promesas y concesiones.
Hablemos de las promesas como instrumento manipulativo de una falsa negociación.

Las organizaciones en manos de sus directivos suelen prometer cambios que saben que nunca realizarán. Esta estrategia busca ganar un tiempo que en realidad es una pérdida de tiempo, ya que los procesos de cambio son irreversibles y esta perversa conducta, muy utilizada hoy en día solo es una muestra de la bajeza moral y ética de los directivos que carecen de capacidad de liderazgo y ocupan sus cargos más por su servilismo a la gestión económica que a los propósitos propios de la organización.

Pensemos en los grandes cambios culturales o políticos: cuando una comunidad se ve obligada a aceptar nuevas leyes o normas sociales, busca maneras de retener sus tradiciones o privilegios. Aparecen entonces las “cláusulas de escape” —intentos de acomodar el cambio a las viejas costumbres.

Por ejemplo, ante una nueva legislación que promueve la inclusión de género, ciertos sectores intentan encontrar resquicios legales o culturales para preservar parte de sus antiguas prácticas. La negociación, aquí, se convierte en un intento por mitigar el impacto del cambio, tratando de adaptar la nueva realidad a los moldes del pasado.

A nivel personal, la negociación es quizás la fase más íntima del duelo por el cambio. Es el momento en que la persona, consciente de que el cambio es inevitable, intenta encontrar formas de preservar algo de lo que era.

Se hacen promesas internas: “Si dejo este trabajo, me aseguraré de seguir en contacto con mis colegas”. “Si acepto este nuevo rol, entonces también me dedicaré a aquello que siempre quise hacer”.

La negociación es una conversación interna, una búsqueda de equilibrio entre lo que se pierde y lo que se podría ganar.

Sin embargo, esta fase también puede ser un juego peligroso.

Cuando la negociación no es honesta —cuando se trata solo de retrasar el dolor de la aceptación real— se convierte en un ciclo interminable de “sí, pero”.

El resultado es un compromiso de medias tintas que evita tanto la regresión completa como el avance pleno. A menudo, en las organizaciones esto se traduce en cambios cosméticos que crean la ilusión de adaptación sin alterar el fondo del problema. Un cambio de logo sin un cambio de misión, una reestructuración que deja las jerarquías intactas, o nuevas políticas que siguen aplicando los viejos paradigmas.

Lo podemos ver en como las organizaciones se molestan en hacer públicas su actividades para aparentar en las redes sociales su “modernismo” vacío de contenido y esencia, buscando ocupar un lugar de modernidad agotada.

Entonces, ¿cuál es el valor de esta fase? La negociación es una oportunidad para integrar el cambio de manera menos traumática.

Si se gestiona con transparencia y con un enfoque estratégico, puede facilitar la transición.

Las partes involucradas sienten que sus preocupaciones han sido escuchadas, que se ha buscado un punto medio. Pero este “punto medio” no debe ser el final del camino, sino el trampolín hacia una aceptación plena y genuina del nuevo estado de las cosas.

Para las personas y organizaciones que realmente quieren evolucionar, la negociación debe ser un proceso dinámico que permita suavizar la transición sin aferrarse al pasado. Implica tener la flexibilidad para ceder en lo superficial, pero mantener la firmeza en lo esencial. Por ejemplo, un equipo de trabajo puede acordar mantener ciertas rutinas, siempre y cuando se acepte la nueva estructura de liderazgo. O una comunidad puede aceptar el cambio de ciertas normas, siempre que se les dé tiempo para adaptarse. En estos casos, la negociación permite crear un entorno de cooperación en lugar de imposición.

El verdadero riesgo está en aquellos que utilizan la negociación como una táctica para mantener vivo el espíritu de la resistencia.

En estos casos, cualquier concesión es vista como una victoria y, cuando el proceso no avanza, la frustración y la ira resurgen con más fuerza. Es por esto que la negociación debe tener un límite: no es el lugar donde termina el cambio, sino el paso previo a la verdadera aceptación.

En el próximo artículo abordaremos la fase de la depresión, donde, al final de la negociación, las personas y las organizaciones empiezan a sentir el peso real de lo que han perdido. Ya no hay escapatoria ni ilusión: el cambio es real, y ahora toca lidiar con las emociones que esto conlleva.

Juan Darío Mercere García